Mike Schaffner是一位高级IT管理人员，他拥有工程学和MBA的专业背景，这为他提供了将业务与技术方案相融合的独一无二的视角——创建低成本的、以流程推动的系统和运营。他在IT、运营、管理、财务等方面拥有平衡且强劲的实力，这使得他能够利用以业务为基础的方法，将IT与业务策略和目标进行融合。

　　曾经，刚从工程学校毕业的Mike为一家环境工程公司做咨询工程师，他与各个行业的用户一起工作。当他完成了管理方面的硕士学位之后，他的工程与财务背景使他在一家大型的集团公司管理资金开支以及其他财务分析。接下来，他被调到一家运营公司，在这里，他成功地在几个领导职位任职，包括控制助理、财务计划分析主管以及运营部门副总裁。也是在这样一个生产部门，他最终成为了一名信息服务部门的主管，并成功地将一个处于预算超支、进度拖延状态的ERP实施项目彻底翻盘，使得该项目在12个月内成功完成。同时，他还成功地将IT团队进行了外包，以加强其战略方向和运营效率。 

　　为了追求更大的挑战，Mike来到了Dresser-Rand公司，担任IT主管和首席信息官，他主要负责完成Y2K项目，同时还控制着另外一个ERP的实施和一项IT部门重组工程，后者的目的是把IT部门转变为一个共享的服务组织，具有更高的服务水平和更低的IT成本。

　　现在，Mike在Valves and Measurement Group担任IT主管。在福布斯网站上，Mike开设了自己的专栏，他关注Twitter这样的社交媒介，并在工作、生活中进行应用；他谈论像云计算这样的新技术；而更多地，他在探究如何进行IT管理。

　　从一位工程、财务方面的业务人员成功转型为IT主管、CIO，Mike有什么秘诀？他对于信息化的认识有什么与众不同之处？他如何成功地控制了两个ERP项目的实施？带着这些疑问，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志社记者采访了Mike Schaffner。

CIOI：你拥有工程和财务方面的教育背景，你认为这两项对IT管理来说有什么作用？

　　Mike Schaffner：我觉得工程和财务方面的知识对于IT管理来说是很关键的。工程方面的背景对我解决问题、开发实际的解决方案非常有帮助。我认为这些都是与IT紧密相关的。财务背景令我具有以业务为中心的思维方式，而且让我更清楚地知道，我们需要了解自己所做事情的经济影响。

CIOI：缺少在IT方面的专业教育，你如何能够融合到IT部门当中？在IT部门你的优势是什么？

　　Schaffner：虽然没有IT方面的专业教育背景，但是工程背景对我很有帮助，它可以帮助我理解技术问题，虽然可能并不一定能够解决技术问题。

　　虽然我不会写代码，但是我可以提供资源，并且决定事情的优先级。我的强项是能够成为技术领域与业务领域之间的桥梁，并且能够平衡两方面的需求，同时分别用他们的语言进行沟通。

　　当然我也会参加一些IT培训。我发现，这些培训可以让我不问一些“傻”问题，而是直接切入问题的核心。

CIOI：什么样的机会让你成为了一个IT人，成为了CIO?

　　Schaffner：我很幸运地拥有多方面的企业业务经验，包括会计、计划、运营等方面。这些经验让我对企业业务有很深刻的理解。我发现很多IT所面临的问题，都不是IT本身的问题，而是业务方面的问题。因此需要具有业务背景的人员去领导，并且填补IT与业务之间的沟壑。

CIOI：比如什么样的业务问题会给IT带来难题呢？

　　Schaffner：比如业务部门会不断地要求增加他们想要的东西，而在技术方面就要努力满足业务人员想要完成的这些需求。业务目标的改变、业务流程的改变都会给IT实现带来问题。

CIOI：那么你认为IT需求应该如何被提出呢？

　　Mike Schaffner：我认为这应该是一个团队合作的工作。很多时候，业务团队会说：“我想做这个、这个还有这个。”他们非常关注于单个部门的需求和流程，但是这并不意味着整体的流程，并不能够成为整体的解决方案。IT部门则能够从企业全局来看待整个流程，而不是从单一的部门来看。

CIOI：你曾经担任管理信息服务部门的主管，并且将一个超预算、时间拖后的ERP项目大逆转，在12个月内成功完成。请你简单介绍一下当时的情况，以及你是如何做的？

　　Schaffner：当时，这家公司面临着非常严峻的经济状况，并且如何摆脱这种情况成为公司管理的首要大事。因此这个ERP项目就拖拖拉拉地进行着—没有明确的方向、项目范围不断变动成为了很大的问题，并且它被认为是一个“IT项目”而不是一个由业务驱动的项目。

　　我所做的第一件事情是审查了所有尚待解决的事情，并且把它们划分成“附加事项（增加此事项会变得更好）”和“关键事项”。我会向用户询问它们为什么需要这些事项、是否有替代性方案、提出的这些需求对业务会有什么影响。这样，我对很多需求说了“不”。这样就可以让业务人员和IT人员双方聚焦于关键事项，让这个项目得以完成。

　　虽然，说“不”往往不是一个招人喜欢的决定，但是人们最终会发现这是一个正确的决策，因为这让他们有机会认清什么事情是真正需要的。

　　比如，很多用户提出的客户化要求，是要改变标准的界面，使其看起来更加令人习惯和适应。有的时候，这是有道理的；但是更多的时候，它只是改变了界面的布局，业务人员可以很快地适应新的布局，这样就不需要花费大量客户化的资金。

CIOI：这个ERP项目是你接触的第一个IT项目吗？你从中有什么收获呢？

　　Schaffner：这确实是我的第一次IT工作经历，我从中获得的最重要的收获是：我知道IT真的要与业务紧密结合，并且要用业务语言进行沟通。

CIOI：后来，你去了Dresser-Rand公司担任CIO职务，那个时候你主要的职责是什么？

　　Schaffner：我在那儿的主要职责是让3个IT部门工作起来就像1个部门在工作一样，在提供更好的IT服务的同时，降低成本。我们所提供的更好的服务，一部分是让人们登录到同样的系统中，而不是每个工厂有它们自己的系统，这就使得整个企业作为一个实体进行工作。

CIOI：我看到在Dresser-Rand公司，在你的控制下，也有一个ERP项目得到了较好的完成。在保证ERP项目成功完成方面你有什么经验？